Er war Adanis Hauptfinanzier. Aber sein AIF wählt keine Adani-Aktien aus

Können Sie Ihre Erfahrungen als CFO der Adani Group teilen?

Meine erste wichtige Rolle in der Adani-Gruppe bestand darin, mit dem Hafengeschäft von Adani zu arbeiten, das wir ursprünglich Mundra Port and Special Economic Zone nannten, die Abläufe zu verstehen, Best Practices für das Informationsmanagement zu implementieren und eine robuste Finanzmanagementorganisation aufzubauen. Seite.

Wir haben ausländische Privatinvestoren für das Unternehmen gewonnen. Ich kam 2005 dazu und wir kamen 2006 mit der Investition von GIC und 3i dorthin. Es folgte 1.700 crore Börsengang. Unser internes Ziel war es, dies im Jahr 2007 zu tun, was wir im November 2007 abgeschlossen haben.

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Gautam Bhais (Gautam Adani) Plan, Vision und Führung war es, das Unternehmen an die Börse zu bringen. Wir bereiteten uns darauf vor, in Sachen Compliance an die Öffentlichkeit zu gehen. Also bekamen wir einen der vier großen Wirtschaftsprüfer. Unser Vorstand umfasst einige der prominentesten Persönlichkeiten und relevante Berater für die Vorbereitung des Börsengangs.

Wenn Sie noch ein Jahr gewartet hätten, wäre es im Nachhinein beim Börsengang ganz anders gelaufen?

Ja, das wäre ganz anders. Und als Gruppe bauten wir bereits ein Geschäft in der Stromerzeugung auf. Wir gerieten in das Kreuzfeuer der globalen Finanzkrise 2008. Unser eigentlich für 2008 geplanter Börsengang von Adani Power wurde ad acta gelegt. Daher war es notwendig, alternative Quellen der mittelfristigen Finanzierung zu verwalten.

Daher wurden die Projekte weiter umgesetzt. Und als uns die Märkte 2009 eine günstige Gelegenheit boten, brachten wir Adani Power zum Börsengang Das Emissionsvolumen betrug 3.100 crore und der Markt erkannte erneut die Fähigkeit der Gruppe, Projekte durchzuführen. Damit war auch diese Emission deutlich überzeichnet.

Zuvor war 3i vollständig im Energiegeschäft tätig und erwarb im Dezember 2007 fast 9 % des Unternehmens.

Für welche Adani-Unternehmen waren Sie also verantwortlich?

Die vier Unternehmen, bei denen ich eine wichtige Rolle gespielt und die Hauptverantwortung übernommen habe, sind Adani Ports, Adani Power und Adani Transmission (die Liste wurde nach der Abspaltung von Adani Enterprises in den Jahren 2014-2015 erstellt). Ich war auch für die Auflistung von Adani Green Energy verantwortlich. Also, von den sieben aufgelisteten Unternehmen, die Adani führt, war ich für vier verantwortlich. Jetzt sind es nach der Übernahme von Ambuja Cements und ACC zwei weitere.

Sie hätten während Ihrer Amtszeit mehrere Zinszyklen erlebt, was für die Expansion des Unternehmens von großer Bedeutung ist. Wie konnten Sie also durch diese Zyklen navigieren?

Bei Infrastrukturprojekten, die per definitionem langfristig und sehr kapitalintensiv sind, sucht man immer nach der richtigen Mischung aus Eigen- und Fremdkapital. Sie versuchen, Schulden aufzunehmen, hoffentlich am unteren Ende des Gebotszyklus, aber Sie werden es nicht immer schaffen.

Sie suchen immer nach langfristigen Schulden, die an den Repo-Satz, den Grenzkostensatz für die Kreditvergabe (MCLR) oder den SBI-Leitzins (PLR) gebunden sind. Infrastrukturprojekte können sich nicht einmal Durchschnittsraten leisten.

Anfänglich, zu Beginn des ersten Jahrzehnts des Jahrhunderts, waren die Banken nicht sehr geneigt, Schulden für mehr als acht oder neun Jahre zu vergeben. In den Jahren 2014 und 2015 hat die Reserve Bank of India (RBI) dies geändert.

Aber in Indien gibt es noch einige Ungereimtheiten. Denn zwischen dem 18-Jahres- und dem 20-Jahres-Zyklus ist noch eine jährliche Amortisation des ausstehenden Betrags erforderlich. Auf dem internationalen Rentenmarkt, wo wir begonnen haben, ein Investment-Grade-Rating für eine Hafengesellschaft und eine Reederei zu erhalten, hat die Gruppe jetzt eine viel stärkere Performance.

Dort erhalten Sie 10-15 Jahre Geld, das Sie am Ende der Amtszeit zurückzahlen und hoffentlich den gesamten ausstehenden Teil refinanzieren. Dies ist der geeignetste Rahmen für Infrastrukturprojekte, und Indien ist weit davon entfernt.

Sie leiteten das Adani Family Office. Kannst du uns ein bisschen darüber erzählen?

Also wurde das Family Office eher geschaffen, um sicherzustellen, dass Praktiken und Informationssysteme fast in Übereinstimmung mit üblichen Unternehmenspraktiken ausgerichtet waren, ein separates Team, das Projekte im privaten Bereich verwaltete – Investitionen im privaten Bereich auf einer völlig separaten Basis, die nichts miteinander zu tun hatte die börsennotierten Unternehmen der Gruppe.

Und genau so haben es die Veranstalter beabsichtigt. Anschließend werden sie die Frage der Schaffung einer Familiengesellschaft prüfen, die angeblich aus der Hauptgruppe der Unternehmen entfernt wird. Obwohl viel weniger, weil das einzige Einkommen, das die Promoter erhalten, Dividendeneinnahmen sind.

Und dann werden alle Investitionsentscheidungen, die sie treffen, ob privat oder öffentlich, abgesehen von den Geschäften der Gruppe, von einer Gruppe von Menschen durch eine Reihe von Prozessen getroffen. In den frühen Tagen, als ich das Büro gründete, sprachen wir mit einigen anderen Family Offices in Indien und implementierten einige dieser Praktiken, so dass es eine Gruppe von Menschen war, die das Family Office nach anderen Prozessen leiteten als ein Unternehmen wird normalerweise ausgeführt.

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Also haben wir im Dezember 2019 damit begonnen. Damals gingen wir davon aus, dass unsere Hauptthese darin bestand, Unternehmen zu kaufen, die in den letzten 12 Monaten das höchste Gewinnwachstum im Verhältnis zu ihrem Buchwert boten. Wenn der Buchwert des Unternehmens war 225 und verdient 40, das war ein Wachstum von fast 20 %, und wir würden das mit dem Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) solcher Unternehmen vergleichen. Also haben wir ein G/PE-Modell erstellt und nach Unternehmen mit den höchsten G/PE-Verhältnissen gesucht.

Am Ende würden wir eine Aktie aus jedem Sektor auswählen, nachdem wir alle Ablehnungskriterien bestanden haben. Leverage wäre ein solches Ablehnungskriterium. Wenn also die Ebitda-Verschuldung (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) des Unternehmens mehr als das 2,5-fache betragen würde, würden wir nicht investieren, wenn die Gründerbeteiligung weniger als 26 % betragen würde, würden wir nicht in das Unternehmen investieren.

Wir haben unserer Anlagephilosophie zwei weitere Dimensionen hinzugefügt, da Sie in G/PE Unternehmen finden, die notwendigerweise mit einem niedrigen nachlaufenden KGV gehandelt werden. Dadurch werden alle Unternehmen mit starken Wachstumsaussichten oder starkem Gewinnwachstum ausgeschlossen, die jedoch mit einem höheren KGV gehandelt werden und einen vielversprechenden Zyklus von 12 bis 24 Monaten vor sich haben.

Um dieses Problem anzugehen, haben wir ein weiteres Segment in unserem Portfolio herausgearbeitet, das wir fundamental nennen. G/PE machen also etwa 50 % unseres Portfolios aus, weitere 25 % sind fundamental und die restlichen 25 % sind das, was wir als opportunistische Anlagezinsen bezeichnen, bei denen bestimmte Katalysatoren möglicherweise dazu führen könnten, dass eine Aktie ihr Rating ändert.

Beispielsweise können Gründer zusätzliche Vorzugsaktien einer Gesellschaft im Hinblick auf ihre verbesserten Aussichten erwerben. Dies kann einer der Indikatoren sein. Oder es wurden riesige Kapitalinvestitionen angekündigt, die wahrscheinlich durch aktuelle und zukünftige Einnahmen finanziert werden und so einen enormen, einmaligen Eigenkapitalwert schaffen. Oder eine Akquisition, die den Wert so sehr steigert, dass die aktuellen Kennzahlen nicht dasselbe widerzuspiegeln scheinen, aber in zukünftigen Kennzahlen gerechtfertigt sein werden. Für solche Sondersituationen nutzen wir die letzten 25 % des Portfolios.

Sie haben einen Schuldenfilter, mit dem Sie eine hohe Hebelwirkung vermeiden können. Gleichzeitig waren Sie Teil einer Unternehmensgruppe, die im Laufe der Jahre ein enormes Wachstum verzeichnet und in ihren Büchern Schulden und finanzielle Hebel angehäuft hat. Finden Sie, dass ein Schuldenfilter eingerichtet werden sollte?

Das Verhältnis von Schulden zu Ebitda in Infrastrukturunternehmen kann das 3,5- bis 4-fache erreichen. In allen anderen konventionellen Unternehmen, die nicht so kapitalintensiv sind wie Infra-Unternehmen, wäre es das 2,5-3-fache. Die Philosophie, der Sie folgen, wenn Sie bestimmte Arten von Projekten haben, bei denen Ihre Fähigkeit, Schulden zu verwalten, von der Tatsache herrührt, dass Sie eine ziemlich hohe Ebitda-Marge haben. Im Infrastrukturgeschäft kann die Ebitda-Marge sehr hoch sein. Wie in der Hafengesellschaft ist es immer von mittel bis hoch, 60-70%. Die meisten normalen Unternehmen werden dies nicht haben.

Der Grund dafür, dass Infrastrukturunternehmen ein hohes Verhältnis von Schulden zu Ebitda haben, liegt darin, dass sie hohe operative Margen haben, aber das passt wahrscheinlich nicht in unser G/PE-Portfolio. Denn hier spielt man die Rolle des Vermögensverwalters, dort die Rolle des Risikomanagers und das Risiko wird auf Basis der Geschäftsstrategie bereitgestellt. Hier verwalten Sie Assets, die von Dritten stammen. Dies sind also separate Situationen, die Sie im Auge behalten sollten.

Angesichts Ihres aktuellen Modells passen die meisten Adani-Aktien also nicht dazu?

Warum Adani teilt; Aktien mit hohem KGV wie FMCG-Unternehmen und IT-Unternehmen passen nicht in das Modell. Wir müssen ständig Werte erfassen. Und dort kann das Wachstum über 12-24 Monate erfolgen und erheblich zunehmen, aber Sie müssen darauf warten und eine aktuelle Wahl treffen.

Wie viele Aktien befinden sich in Ihrem Portfolio?

Unser Gesamtbestand wird 15 nicht überschreiten, da wir derzeit strukturiert sind. Etwa 50 % unseres Portfolios werden Aktien sein, die auf unserem G/PE-Modell basieren, gefolgt von 25 % Fundamentaldaten und den verbleibenden 25 % opportunistischen Spezialtiteln. Unser G/PE-Modell basiert auf dem NSE 500. Es enthält zwei bis drei Large-Cap-Aktien, weitere zwei bis drei Mid-Cap-Aktien und drei weitere Small-Cap-Aktien. Der fundamentale Bucket stammt hauptsächlich aus dem Nifty 50-Universum, Sie haben also große Aktien. Das opportunistische Segment ist eine Mischung aus Large-Cap- und Mid-Cap-Aktien. Die Gesamtallokation beträgt 20 % Large-Cap, 18 % Mid-Cap und 15 % Small-Cap.

In welchem ​​Bereich optimieren Sie?

Wir sind in der Regel branchenunabhängig. Aber in den nächsten 12 Monaten mögen wir Finanzdienstleistungen und Bankwesen. Wir lieben Autos und Autozubehör. Und wir lieben Zement.

Welche Art von AUM haben Sie jetzt und auf welche Art von AUM zielen Sie ab?

Aktuell haben wir mehr 200 crore in unserem verwalteten Vermögen (AUM), weil wir weniger als drei Jahre alt sind.

Wir haben auch an einer anderen Dimension der Vermögensverwaltung gearbeitet, nämlich einer beratenden Anlagerolle, bei der wir ein Portfolio modelliert haben, das aus Large-Cap- und Small-Cap-Aktien mit einer durchschnittlichen Haltedauer von etwa acht Monaten im vergangenen Jahr bestand. 12 Monate. Dies ist also unser zweites Angebot, das wir potenziellen Kunden in den nächsten Quartalen unterbreiten werden. Wir bieten dies unter unserer RIA-Lizenz (Registered Investment Adviser) an.

Wie hoch ist Ihre Gebühr für AIF-Anleger?

Wir berechnen nur 1 % Verwaltungsgebühr auf das investierte Kapital. Unsere Barriere liegt bei 11 %, danach kommt die Gewinnbeteiligung ins Spiel. Unsere Hürden sind extrem hoch im Vergleich zu anderen Mitbewerbern in der Branche, die Hürden von 8-10 % anbieten. Nach der Hürdenschwelle haben wir eine Gewinnbeteiligungsstruktur von 15 %.

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